即使已经成功在香港敲响了上市的大铜锣，小米前进的脚步依然紧张。
9月13日是一个新的转折点——雷军发内部邮件宣布了小米集团最新的组织架构调整和人事任命，这显然是小米上市之后非常重要的一次内部调整。
调整从组织、战略的高层展开到具体的业务线，一个更加清晰的扩张版图随着这次调整展现在人们面前：电视部、生态链部、MIUI部和互娱部等四个业务部重组成十个新的业务部，其中包括四个互联网业务部，四个硬件产品部，一个技术平台部和一个消费升级的电商部。
手机、电视、硬件依然是这家公司的核心，但核心之外，一个单独的电商部——小米有品（以下简称有品）悄然担负起这家公司外围品类扩张的职责。
有品承载了小米扩展业务边界的雄心——从自营的手机电视，到生态链的净化器平衡车，再到做平台卖起床垫家居服，模式越来越轻，品类越来越宽。在小米招股书的“同心圆”图示中，有品位于最外围的那一环，负责销售最长尾的商品。
从“米家有品”，到“有品”，再到“小米有品”，作为小米新零售生态的一部分，有品正在这个庞大品牌的庇佑下，越来越独立、壮大。
当外界尝试用“电商”的标签对小米进行定义的时候，人们应该注意到这个“电商”的重要组成部分——小米有品——正在内部崛起，并且发展成为一家精选电商的范本。
“小米模式一定可以成功”
硬件、新零售和互联网服务被称作小米的”铁人三项“。小米的新零售生态下包含了线上的小米商城、小米有品和线下的小米之家。
小米电商部总经理、小米有品负责人高自光解释有品在其中扮演的角色，“这就是一个漏斗结构，外面最大一圈是有品，从相对海量的SKU（库存量单位，可理解为一个单品）中挑出最好的来。
假如有一天有品做到2万个SKU，那么最适合小米的2000个，做成小米或米家的牌子，放在小米商城，小米商城里最适合线下的200个，放在小米之家。有品是最大圈的，最长尾的。”
2018年第一季度，小米有品的SKU 已经达到了2700个，按照雷军的期待，这个数字在年底将变成5000。
这个最初只是米家dock 栏的一个电商入口的有品，最初其实完全不在生态链的计划范围之内。最开始，它的诞生只是为了方便用户采购手机周边和耗材。
自生长的数字让人心动，在前期几乎没有资源投入的情况下，有品关联交易和耗材产生的年销售额就超过了十亿人民币。
之后，诞生源于巧合的有品逐渐完成独立，朝着精品电商的方向发展。
无法区分的人把它视为可以购买小米硬件的地方，但实际上这里售卖的商品已经达到了15个品类，2700个SKU，从智能硬件到生活用品，再到食品饮品。
从小米的招股书可以看出来，小米手机营收占比高达67.53% ，而互联网业务占比仅为9.43%。其中，中低端手机占销售额的60%多。也就是说，小米的盈利主要依靠销售手机，现在则扩展到其他品类。小米的优势不在科技，而在商业零售。
雷军此前也曾公开表示，小米要做科技界的“无印良品”，即以自己独特的设计风格销售性价比较高的商品。这种模式主要优势在于供应链管理、独具风格的产品设计以及靠销售规模赚取更多利润。
人们习惯于将小米后来的成功简单归结于“小米模式”。事实上，这个看上去小米独有的模式恰恰是商业竞争中最常见的模式：卖性价比高的商品。小米有品品牌总监李琦说，“其实和卖手机的思路一致，打造爆款，低价销售。”
百度百科对爆款的定义是：“爆款是指在商品销售中，供不应求，销售量很高的商品。通常所说的卖的很多，人气很高的商品。”
在小米总裁林斌的定义中，爆款有两个基本点，分别是产品和服务。雷军说，“我不喜欢把稻草卖成金条的人，哪怕这种人在市场上非常受欢迎，我们不需要！我们要像农民种地一样，种一片地，一分耕耘，一分收获，我们不做坑爹的事情。”
作为小米的一部分，有品从深处继承了这家公司的发展要领，要不惜代价做好产品，专注用户本身。
高自光认为有品的slogan体现的就是小米模式的核心：感动人心，价格厚道。“感动人心是指产品本身做得好，价格厚道是我们赚到合理的产业利润，这个合理不只是说总成本50，我只卖55，而是怎么样让这50块钱只是商品的核心成本。这就需要减少中间环节，提升商业效率。”
高性价比是小米有品一直强调的。在定价上，小米把很多传统的商业观念给颠覆了。在好产品的基础上，小米贴着成本去定价，导致用户买小米的产品，不用考虑价格。只要你需要这件产品，你喜欢这个产品，你就可以直接买，因为你已经对小米的定价产生了足够大的信任。
小米从不跟用户在价格上去博弈。在资深“米粉”刘洪看来这一点很关键，决定了用户对小米是否信任，“不管是在线上买还是线下买，不管是买实物的产品，还是买服务，在有品上买东西能做到一点：需要就拎着就走，需要就买，不考虑价格，因为价格肯定是低的。就算你去别处比较，会觉得即使这里价格不低一定有不低的道理。”
对小米来说，成本定价指的是不包含其它的硬件材料成本。小米之所以能够这么定价，很重要的一个原因是它是基于规模化进行的定价。
易到创始人、后来被雷军招致麾下的顺为资本投资合伙人周航认为这种一般人不敢做的定价方式是小米的一大优势，“你想想，如果你按照100万定价，导致的行为是完全不一样的。100万定价，开套最好的模具，一千万开套模具，那一套模具再一个产品上才摊十块钱。相反你说，我不知道能卖多少，我不敢使用那么好的模具，我不敢投入这么多，我就先找个一般的，次一点的，卖好了再变再用好的，我们一般人的观点是后者。但是很遗憾，你产品做不好怎么可能卖得好呢？你是进入不了正循环的。”
因为小米采取的爆品战略常常能通过一款爆品把很多成本分摊掉。高自光说，“当我们把一个产品做到极致以后，就能够形成单品海量的出货，使得我们包括研发成本在内的各种成本足以被分摊掉。
他以小米手环为例，“我们的成本接近70元，最终定价69元，做到了一年几千万支的出货量，最后打爆了这个市场。”小米的核心逻辑就是在产品同质的情况下，做巨大的价差。
所有的原则最终转化成用户的信任是有品的理想状态：用户可以绝对信任有品的品牌，只要是有品商城上的，一定是好用的，有品质的，高性价比的。
雷军曾经说，小米这家公司未必能够成功，但小米模式一定是可以成功的。在手机领域做出一定规模后，小米开始考虑将小米模式复制，从手机延伸到其他更多领域。
隐秘的生态链帝国
小米的目光更长远，没有停留在低价卖手机这一步。
2013年，雷军开始布局他的一块新版图——小米生态链，雷军想要通过生态链的方式将小米的模式与打法带到不同的行业创造一群“小小米”，围绕小米手机业务布局一整片“竹林”，从而让小米在战场中存活的更久。
联合创始人刘德作为总负责人，他是一名行事稳健而思维狠辣的管理者。2014年，蛰伏一年的生态链团队浮出水面，刘德也从幕后走向台前，小米生态链正式开始了它的扩张。
最初小米从手机周边开始打造生态链，比如最先打造的爆款产品就是和紫米科技推出的移动电源；接着生态链公司扩散到与智能家居、智慧生活相关的智能硬件，比如空气净化器、小米电饭煲等；最后扩展到毛巾、鞋子、枕头等生活用品，最终这些生产智能或者非智能产品的公司，形成小米的品味与价值观。
紫米科技是小米最早入股的生态链公司之一，这家专注移动电源生产的公司，第一年就有了十几亿元的流水。
如今，小米对生态链企业的投资已经延伸至生活用品领域。26家生活用品的生态链公司大致可以分为，一类是生活耗材，包括毛巾、床上用品、纸制品、文具、衣服、鞋子；另一类是智能硬件，比如像电动牙刷、儿童玩具、智能血压计、蓝牙体温计等。
所有的商品最终都汇聚到同一个出口——经过筛选，他们最终会在有品上销售。
这其中，曾经生产出有品上最大爆款之一小米拉杆箱的90分，如今已经是市值67亿人民币的上市公司。相比之下，做牙刷的贝医生的销售数字就显得没有那么起眼。这家生产口腔周边产品的公司，第一款牙刷在小米有品发布众筹之后，7天时间里卖出牙刷24万支。
但对于创始人章骏而言，这不是个小数字。在40岁的时候选择智能硬件领域的创业，并不是件容易的事情。有人统计过，硬件产品的创业成功率是个位数。但是小米生态链的存在为许多像章骏一样在创业机会面前徘徊的人提供了很好的机会。
事实上，没有硬件创业者能轻易放弃小米的邀约，“小米为你提供了基本盘，还有他们最本质上的方法论。”章骏对凤凰网科技（微信搜ifeng_tech）说，“我觉得价值观和方法论是最关键的。”
小米对生态链企业的培育和孵化是不遗余力的，比市面上绝大部分VC战略投资者对被投企业的支持大得多。针对不同公司所欠缺的，它能够提供的包括但不限于帮忙寻找团队核心成员、输出整套小米企业管理和产品方法论、提供资金、解决供应链、品质管理、提供品牌和销售渠道一条龙式、保姆般无微不至的支持。
但是在章骏看来，这些还不是最重要的。设计师出身的他总想在产品上做出创新，或者生产小而美的产品，但这些想法很快就被刘德否定了。创业公司往往希望用一款极致创新的产品来搅动市场，而小米总是在跨越鸿沟到成熟市场的区间里挑选最适合当下供应链的产品。
“刘德对我的启发是，我们在做牙刷的时候，也必须秉承着小米的价值观，我们是要做满足80%用户80%需求的产品，目标并不是为了做一个有逼格的小众产品。一开始我们就想做一个大生意，这样是不对的。”章骏说。
小米内部也十分强调这一点：价值观，不能贪图暴利。如今，有品有超过200家供应商，其中包含120家生态链企业和100家第三方商家。
高自光以开放的态度来维持有品和供应商的关系，“我们选择认同小米模式的企业来合作，然后选择符合小米模式的产品来销售。上架后，如果产品售卖表现良好，我们可能会投资它，希望它也变成我们的生态链企业，就是这样一个滚动的过程。我们投资的目的不是为了赚收益，而是希望形成长期的价值观同步。”
有品鼓励复制，复制小米模式。许多生态链企业也主张“我们要像素级的复制小米”。他们首先放弃思考，深刻认同小米的所有价值观。“我们每年开几次董事会，不停地去讨论是否有遇到背离小米价值观的事情。爆品文化、成本定价、高颜值、高品质和高性价比，他们自然而然就会走这条路。”高自光在一次演讲中透露了这些细节。
为什么叫复制呢？如果仔细观察，你会发现小米有品的多数商品都很像一家人。高自光所说的“高颜值高品质高性价比”是有品团队从一开始就参与其中以保障结果的。
李琦说，“从最初的工业设计上，我们的工业设计师就会给很多规范，甚至在功能定义上，比如说你是不是需要那么多按纽，他们都会给出意见。遵循的原则还是把80%的人用的80%功能做透，把20%的人用的20%的功能干掉。那从用户的理解上、使用成本上，都能节省。最重要一点，我们本身强大的供应链，会帮助到他们（供应商）。如果没有，其实挑战会非常大。”
就这样，在一整个生态链条的运作当中，有品不再是孤立个体，而是一个大体系中对外展现结果的一环。小米选择的生态链扩张模式更快，生态链企业作为有品的上游，在很大程度上保证了这个点上平台的“优质货源”。“我们决定用生态链的逻辑，既保持专注，又保持我们做多点系统、多点设备的能力。”高自光说。
有品方法论
也不是所有事生态链企业的产品都有“资格”被陈列到小米有品的货架上。
有品内部有非常严格的选货标准。“还是做硬件爆品的模式做生活消费品”，李琦说，其“我们去看其他品类的时候，首先看它是不是刚需，其次看它的产品设定有没有解决新的用户痛点，然后看它的生命力是不是很长。最后，再考量它的品质保证和供应链。”
这要经过一个复杂而漫长的流程。专门的选品经理会先进行了解，看这家公司的产品和供应链，或者它曾经的销售收据。再往上一级就会从它的整体销量、口碑、质量上把控；再往上一层要看它的运营端，市场端，是否具备跟平台一起成长的能力。
每一轮评判维度都不太一样，任何一种新品上线，都会经过三到五次的上会。一件产品最终能够走到有品的货架上，那么它一定是具备科技感的、高性价比的。如果最初不是而它具备这样的潜力，有品的团队就会和商家团队一起修改。“（上线的)过程很漫长，有的需要两三个月，甚至更长。”一位第三方商家负责人对凤凰网科技表示。
江苏诺亚方舟农业科技有限公司创始人庄红根/ 该公司养殖的大闸蟹在有品售卖
林斌对产品和服务两个基本点进行了延展，“我们又总结出了爆款电商的四项基本原则：少款、精品、海量、长周期。”这之后成了有品选品的重要准则。
但入驻的核心原则不变是：第一，认同小米做产品的价值观；第二，认同小米在销售上的价值观；第三，本身具备较强的研发能力。
在李琦看来，“如果一家公司不认同小米的低价原则，愿意暴利，那其实很难进入生态链（企业）。在合作的过程里，他是不是遵循我们说的你在一个品类里做透，而不是着急去扩品类？要知道多品类很难做成爆品，而且用户的认知其实会混乱。”
从生态链企业完全封闭的内部消化，有品逐渐开始探索更加开放的做法。在生态链企业没有优势的消费品行业，有品决定引入第三方商家。
“很多传统消费品企业，其实他们的供应链能力非常强，但是他们在产品定义、用户诉求迭代、产品设计，以及在电商、互联网打法上都不太熟。他们最核心的部分已经非常成熟了，但他们缺少这样的平台，缺少这样的队伍。”李琦说。
所以有品的核心在于，它始终有一个自己的队伍参与所有的环节。他们会主动参与到商家的产品设计中，或者为商家介绍品牌营销的经验。这是吸引很多商家入驻的原因。
一家长期在国外销售的家纺品牌COMO Living ，在开拓国内电商市场的时候选择入驻有品。其董事长王如平看重的是有品孵化品牌的能力，他喜欢将其与淘宝、天猫做对比，“淘宝的流量不便宜的，你进去很可能就被淹没了。但是有品上，这一个品类就我一个品牌，它们会专心推广我。”
如果你在有品搜索家纺，床上用品的品牌只有COMO Living 一个，如果反复购买，用户会很容易记住这个名字。
相对于其他渠道，有品的优势是自营，与入驻商家之间没有代理。在同一个产品品类下，有品不会引入过多的品牌，省去了他们购买竞价排名的费用。“可以孵化品牌，这也是我们和网易严选（等精品电商）最大的区别。”李琦说。
有品做精选的模式区别于传统电商。传统电商的模式是从海量的制造企业中选商品来卖，而有品做精选仍然是基于小米的基因去创造。
“我们第一波精选电商的合作伙伴就是我们投资的这100多家生态链企业，我们一起去重新定义、设计、制造一个新产品，而不是去工厂选一些SKU贴上我的牌子来卖，”高自光说，“有品的基本模式就是从生态链企业开始，然后逐步拓展到非生态链企业。当然，对于一些简单的产品，我们也采取了选的方式。这样，有品就产生了“造和选的结合”的一个商业模式。”
在小米上市之后，有品希望2018年达到的销售额过百亿。
在周航看来，小米有品的所有原则会使其拥有一个庞大的市场，“如果你对这个产品，有基本的需求，不追求太过个性化，其实小米就是底线。这个底线，就是产品足够得好，价格通过规模化的定价，做到了足够低，又有基本的好设计。”
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